Hvis du har prøve at natdykke i Røde Havet, har du formodentligt haft fornøjelsen at være fulgt af ihærdige dragefisk, der udnytter lygtens koncentrerede lysstråle til at angribe og æde de fisk der bliver paralyseret af lyset.
Man plejer ellers at sige at når man ”lyser” på noget, vil det bevæge sig – som et udtryk for at når ledelsen sætter fokus på et område, vil organisationen skabe resultater indenfor det ”belyste” område. Hvilket er en modsætning af hændelsesforløbet fra natdykket – da de belyste områder oftest ”fryser” fast og den udefrakommende prædator frit kan udnytte dette og sikre sig de paralyserede byttedyr.
I den organisatoriske kontekst vil det skærpede fokus ofte medføre en øget opmærksomhed fra medarbejderne, men der sker ikke umiddelbart andet end dette, da det ikke er sikkert at der er viden og kompetencer til at gøre noget andet end det vi plejer at gøre. Som ledelse betyder det, at det ikke er nok at rette lysstrålen mod målet, men der skal tænkes i hvordan skaber man en kultur og et kompetenceniveau, der gør at man kan ændre på det man ønsker. Det vil sige at der skal tænkes længere end blot det at orientere lysstrålen hen mod målet. Tænk hvis man i bilen om natten, ikke sænkede farten eller foretog en brems-undvig-brems manøvre, når hjorten står på vejen paralyseret i bilens fjernlys – hvad sker der så? Det umiddelbare resultat vil såfremt vi ikke går i panik, være at bilen bliver bremset ned henover hjorten og der vil derfor være hjort ud over det meste af fronten på bilen. Under alle omstændigheder går det hårdt ud over både hjort og bil og føreren + evt. passagerne bliver påvirket psykisk og måske fysisk, alt efter om hjorten kommer ind i bilen gennem forruden.
I organisationen vil samme scenarie betyde, at konsekvensen af det rettede fokus, uden tanke for viden og kompetencer, vil få en konsekvens for alle implicerede uden nogen garanti for at målet indfris, snarere er der en meget stor sandsynlighed for at resultatet forringes efterfølgende.
Alternativet til denne tilgang, hvor man blot italesætter den brændende platform, de manglende resultater, det høje sygefravær eller hvad det måtte være der ønskes ”belyst” – er at man som ledelse forholder sig til følgende:
- hvad er ”problemet”
- hvad ligger der til grund for dette
- hvordan kan vi undgå eller forbedre det
- har vi de rette kompetencer og den rette viden til at gøre det anderledes
- hvad er det vi vil opnå
Med en analyse af dette, skal der udarbejdes en handlingsplan sammen med dem der skal udføre ændringen, sådan at alle har mulighed for at tage det nødvendige ejerskab for den krævede ændring. Det tager selvfølgelig længere tid, end blot at italesætte problemet, men investeringen er oftest godt givet ud da garantien for at der skabes bæredygtige resultater er langt højere end sandsynligheden for positive resultater i italesættelsen.
Konklusionen må være, at når vi ønsker at ”belyse” områder der ønskes optimeret, skal vi huske at skabe vilkår og muligheder, der gør at de berørte afdelinger, kollegaer og medarbejdere får en reel mulighed for at ændre sig i den retning vi ønsker, da der ellers er risiko for at der vil være hjort over hele fronten osv.
